年底HR的第一职责不是招人，而是留人

一个员工的离职成本，到底有多高？细思极恐。

据业内调查显示：员工的离职成本大致是其年薪的150%。

而且，核心人才的流失，至少会经历1-2个月的招聘期、3个月的适应期、6个月的融入期，以及超过40%的失败率。

更可怕的是，1个员工离职会引起大约3个员工产生离职的想法。

人才流失给企业所带来的各种有形、无形损失已经是不可回避和急待解决的现实问题。加之年关将至，各家HR在“留人”这件事情上更是操碎了心，甚至马爸爸都发话了：年底HR的第一职责不是招人，而是留人。

“留才”的切入点：人性需要什么？

回归人性进行管理，这一点，硅谷很多公司在不遗余力地尝试着，其中Netflix的实践，甚至给所有公司树立了一种可能性。在它的核心理念中，有一个非常重要的点：把公司的每个人当作“成年人”来对待。Netflix认为：你作为一个成年人，具有成熟的判断力，公司充分相信员工能做出最适合自己的选择。所以，在员工管理中，Netflix放弃了很多既定的规矩和条例，比如：员工假期无限制、员工报销不用审批、员工有权利选择自己的薪酬组合……

Netflix是一个先锋的示范，但是理解员工行为中的人性，已经越来越多地被贯穿在公司管理中，不仅仅在硅谷或者新兴行业或者创业公司，诸多传统公司也进行了相应的改革实践，全球盈利最高的航运公司——海丰国际就是其中之一。

在全球航运业低迷状态下，海丰国际却能逆势上扬，这除了成功打造了“海陆一体化”的独特业务模式外，还和他们“降低人才重置成本”的一套完整理念与措施息息相关。正是如此，6年间海丰的前100位高管的离职率只有1%，中基层人员也很稳定。

每一个员工来到公司，都是有需求的。他们之所以离职，是因为他们的核心需求没有得到满足：

1.对现有工作的满意度：在目前的岗位上我做得满意不满意？

2.未来的发展空间：我未来在公司的发展前景如何？值不值得留在公司3-5年？

3.离开公司的代价：如果我离开需要付出什么代价？

4.竞争对手提供的待遇：对方公司提供的薪酬待遇是否足够吸引我？

或许第4点不是企业和HR所能控制的，但其余3个都是公司留才的关键因素。

提升员工满意度，稳定军心第一步

影响员工对现有工作满意度的因素有哪些？Fredrick Herzberg提出了双因素理论：保健因素（hygiene factor）和激励因素（motivation factor）。如果公司处理不好保健因素（即基本因素），员工会非常不满，而激励因素可以激励员工在工作上做得更多更好。

首先在基本因素层面，海丰国际在许多看似细微末节之处，为员工做了一些比较贴心的改变：

为员工设立专门的“摆渡车”，在离公司最近的地铁站与办公楼之间，以固定时间的班车接送员工上下班，既能解决“最后几公里”的交通问题，又会促使员工自发调整上班时间。

不光为员工解决交通问题，还提供免费早餐，这也是出于：员工通勤成本高、没时间买早餐、地铁禁食等原因的考虑。当然前提是赶上班车才能赶上餐点。

高度重视员工参与的价值，把员工当作“内部客户”来看待，很多管理制度都广泛征询员工的意见，“唯有参与，才有认同；唯有认同，才有执行”。

激励因素包括上司的鼓励、关心、信任、授权，以及最为直接和实际的奖励认可：

完善员工薪酬体系，很多公司视这个为避而不谈的敏感话题，海丰却开放调查问卷，以便更直观地了解员工对薪酬的满意程度，从而进一步建立完善的绩效薪酬体系。

设立不同维度的奖项，包括项目奖励、里程碑奖励、全勤奖、年度优秀员工评选、年度董事长特别奖励评选……打造正面导向的激励氛围。

设置专项员工补贴，当员工被调驻外地或派驻海外时，公司提供相应的员工补贴、眷属补贴、探亲补贴、子女海外教育补贴等，鼓励员工安心无忧工作。

管理处处皆学问，细节之处见真章，很多措施看似简单、人人都懂，但关键是能不能让它们真正落地。

为人才赢得更多的发展空间

优秀的人都是自我驱动的成年人，对自身要求越高、越渴望成长的高潜人才就越看重公司是否能够提供高速发展的事业平台。想要留住人才，必须给与他们在企业内部的未来发展方向的引导、规划，提供能力提升的具体方法和机会。

一、避免“一叶障目”式的人才选拔

企业逐渐成长以后，尤其在迅速扩张时期，如何能快速且科学地选拔人才？这里常常会遇到一个难点和一个误区：

一个难点：很难认识、深入了解每一位员工；

一个误区：任意安插人员到自己认为合适的岗位中。

如何避免这个“一叶障目”式的人才选拔制度？海丰通过“梯队建设管理委员会”，针对“主管、经理、总经理”三个级别的关键岗位，讨论确定了“梯队后备人才选拔和培养模型”，通过模型进行后备梯队人才的选拔和定向培养。

通过“人才梯队模型”工具来选拔人才，不能保证100%的决策准确，但是能够使决策准确的概率最大化，避免领导层的想当然错误与任人唯亲。

二、鼓励荐才，打造内部荐才通路

企业里往往有些领导者不喜欢举荐手下的贤能，或出于好员工舍不得贡献、留作自用的心态，或出于不想让下属在职位上高过自己的私心等等。这些都可能使人才被疏漏，或不被委以重任，变相迫其另谋高就。

在海丰，除了利用“人才梯队模型”工具，还以“奖励形式”鼓励内部荐才。双管其下，充分挖掘企业内部的人才，一旦内部形成这种氛围之后，会对人才的选拔带来极大便利。在制度和氛围的作用下，形成良好的内部荐才通路，对企业而言是一种内部生态系统的良性循环。

三、轮岗制，培养全方位人才

在海丰内部，轮岗是提升员工能力的一大特色，也为人才保留带来帮助。轮岗的目的是让员工更全面地了解公司业务，养成换位思考的思维习惯，培养胜任不同岗位的能力，连点成线、连线成面，成为全方位人才。

除了多岗位轮岗，有时候还会涉及到跨地域轮岗，此时不要忘了配套的“激励因素”。为跨地域轮岗员工给予相应的调驻补贴（住房补贴、眷属补贴、探亲补贴、子女教育补贴、一次性搬迁补贴等），以解决员工异地工作的后顾之忧。

四、无恒产则无恒心

“居者有其屋”，长驻异地或派驻海外的人才要保留下来，无非是在当地置业安家。所以为了留才，海丰会给这些人才提供置业建议，甚至通过员工补贴的形式协助他们购置房产。

海丰的员工除了拥有本地房产这个“恒产”之外，也拥有公司股份这个和公司命运更关联的“恒产”。海丰在改制时，实行了全员持股机制。2010年上市之后，持股员工都实现了财富倍增。

通过以上种种留才措施，不管是对当前工作的满意度，还是打造未来职业发展的空间，以及通过恒产促成大家绑定在一起发展的恒心，海丰成功实现了卓有成效的人才保留局面。而持续稳定的海丰团队，也大大降低了“人才重置”成本，有效支持了海丰在全球航运业的逆势飞扬，成为了全球盈利最高的航运公司。

结语

理论上人才是可以被替代的，但是，人员的流失和替换过程，会带来企业的“人才重置”成本，会影响到企业运营的高效率和整体竞争力。

而“留才”其实没有秘密技能，员工想要的就是那些东西，一切都在于细节。

案例素材来源于“组织能力杨三角”创始人杨国安教授（肯耐珂萨研究院荣誉院长）的新书《变革的基因（实践篇）》，已获授权。