在互联网这个江湖中，各公司之间的竞争往往不仅仅是技术角力，人才比拼也是格外激烈。跟巨头比起来，创新型公司的招聘更是头痛的事情，找到一个优秀又适合的人才并不比找到一个完美的人生伴侣来得轻松。

市场上优秀的人才永远短缺，适配人才的缺口一直会存在，很多公司迫于急需用人的压力，非常希望人才能拿来即用，往往第一反应就是挖人，尤其喜欢盯着巨无霸挖“墙角”。但这种花重金去挖人的惯常招数真的能掘出一条通路吗？还是放完这一招，就黔驴技穷了呢？

您先思考

◢ 招聘这事，如何在有限资源里更加务实？

◢ 无现成人才可用，挑到“好苗子”后怎么办？

业绩翻三番，人员不翻番
创新型公司启动后或快速成长时，总是表现出急迫需要人的状态。有时候迫于压力，招聘团队很可能会雇佣一些并不那么优秀或与公司文化不太契合的员工，这种随意的聘用反而会留下糟糕的后果，要知道，优秀的人总是会吸引其他优秀的人。所以，宁愿等，也不要妥协！

这也是广告业的“滴滴”——品友互动，从2个人发展成互联网广告技术行业的“黄埔军校”，所坚持的招聘原则。选对人，对企业而言就已经成功了一半。选对人，后期“用人”过程中的培养和矫正成本也降低了一大半。

设计一套公司文化和价值观作为招聘标准

招聘前，应该先多花些时间来弄清楚公司的文化和价值观到底是什么？用这些价值观来筛选候选人，如果TA不符合公司设定的标准，即使优秀也不要雇佣。那些能力强、态度认真，但与企业价值观不符的人才，能力越强，对企业内部的破坏力反而越大。

很多企业已经遇到了这种困惑：“为什么明明给员工加薪了，但TA还是要辞职呢”？或许TA之前不是不想走，只是没处可去；也有可能TA想要更具挑战的工作……理由很多种，都不仅仅是因为钱。但背后折射的问题是，“我不喜欢这家公司”，“这个企业对我没有吸引力”。深究下去，就是企业与员工在价值观上的不匹配。就像婚姻中两个人的志同道合一样，如果员工对公司的价值观比较认同，他往往会愿意为这份事业而牺牲小我。

价值观才是人与人之间最深的鸿沟，品友经过几番讨论，最终形成了对内、对外都公开宣布的“品友人才观”文件。在邀请每位候选人面试之前，都会发送“品友人才观”文件，让候选人提前照镜子，认同品友人才观就更加积极主动来应聘；认为自己不符合品友的人才观，就主动拒绝。并且，在给候选人发送offer时也会一同发送此文件，再次让候选人深思熟虑，判断自己是否适合加入品友互动这样的公司。

严格制定招聘程序

该为面试做什么准备呢？工作特别忙，事情特别多，面试5分钟之前匆匆忙忙打开候选人简历，见了面随便问问题，最后凭感觉做个判断。当然这样很难招聘成功。

在很多公司里，类似这样的问题存在很多，虽然大家都觉得招聘很重要，但似乎从来不优化招聘流程。

以“选对人，就成功了一半”为理念的品友互动，通过多种招聘环节的优化手段，来保证公司的谨慎招聘，例如：

多数据、多维度校准新员工评估，群面环节邀请和候选人未来工作开展中上下游工作岗位的绩优员工，以及公司企业文化大使组成面试小组，一起同候选人进行充分交流。这就像使用多把尺子进行测量，最后得到最全面的综合评估意见。

“三选一”择优录取，每次招聘录用时，HR目标都是提供三位复试通过的人选，根据“品友人才观”的标准择优雇用。

在人才供给困难、业绩增长压力巨大的形势下，谨慎招聘尤其重要。选对人，直接就降低了培养的成本，也降低了人才重置的成本，并有效把控扩张节奏。

“小公司”如何抢人才
很多创业公司在起步阶段，招聘人才方面总是预算有限，又未进入大众视野，影响力也不够，无法跟巨头们正面抢夺人才，那如何能找到符合自己需要的人才呢？

一、不放弃“吸收优秀应届生”的渠道，与高校建立友好联系。虽然一流高校的顶尖人才，在巨头公司扫荡一圈后，基本被收割殆尽。但总有人错过了，去捞那些校招大战中的“漏网之鱼”，并且努力展现公司最具价值的卖点，让公司也成为他们想来的公司。

二、营造良性互动的行业生态圈。作为科技创新型行业，品友互动仅仅还是小团队时，就以中国RTB行业领头羊的身份举办了全球RTB算法大赛，吸引了约600位计算广告学和算法的爱好者，搅动了RTB行业在海内外的一池春水。除了算法大赛，品友还积极举办各类技术沙龙、搭建大数据领域的交流学习平台，这一系列动作，对区分、吸引、招募有创新能力的人才起到积极作用。

三、把候选人的挖掘作为一项长期投资来进行，可能现在就需要花些心思或精力，与未来可能的候选人进行联系交流。在以技术驱动的领域，品友互动需要最一流的人才，为此设立了清华奖学金和北大奖学金，就是希望揽到国内的顶尖人才。

所有伟大的创业公司，都比一般人想象的花更长的时间，关注那些能找到候选人的各种合适渠道。而最糟糕的创业公司，总是为招不到人找各种借口，真相就是懒惰作祟。

留住他们：假设员工会走

挑到“好苗子”才是第一步，好不容易招到人却不会管理，把人吓跑了，也是非常现实的问题。

更何况在互联网等创新型领域中，最常见的就是“我们所做的事情最大的挑战就是没有人干过”。

所以，就算费尽心血挖来人了，也不一定能直接走马上任，还是需要搭建内部快速培养人才的体系。更何况，为留住员工所做出的努力将会影响未来的招聘。

将经验进行总结提炼，确保可复制可推广。在品友，公司内部搭建了知识分享平台，通过线上E-learning帮助员工进行知识管理、沉淀、获取和交互，每个员工都能以碎片化时间进行自主学习。

在线下多种培训模式并行，通过“品友大学”每周的主题沙龙、专题讨论、课程培训，“雄鹰计划”、“鲲鹏计划”等领导力教练式辅导以及“本垒打管理训练营”等体验式管理培训确保人才速成。

实施双管齐下的培养实践，这是个创新型的领域，或许面临着人才空白的现实，不妨尝试“人才前置培养”、“人才社会化培养”两种方式。“培养前置”主要指高校人才培养项目，通过课程合作、课程实践的形式培养大批潜在的行业“未来之星”。

“社会化培养”指的是除了进行公司内部人才的培养之外，品友还联合行业内知名企业，进行“DSP优化师”认证培训。这个策略不仅仅使得行业资源为公司内部培养了人才，而且也为整市场输送新鲜血液，加速整个行业的成熟。

当然，在给员工创造学习条件、提供学习便利的同时，有奖有惩的机制千万不能落下。

哪怕真的没能留住员工，也可以考虑让“离后管理”走心一些。因为，对于雇主品牌的经营和企业文化的塑造不仅包含潜在员工、现有员工及合伙伙伴，还有离职员工。正如宝洁校友、麦肯锡校友这种圈层文化，离后管理得好，对于公司美誉度更有利，而且可贵的人脉资源能形成巨大的资源协同效应。

速度，是创新型公司的生命力，响应市场的速度、占领市场的速度、内部迭代的速度、人才成长的速度……都是需要不断加速的。

但是这种加速下，相反，招聘是要谨慎的。选对人，就已成功了一半，不要因为招聘而招聘。

在招聘完了之后，不要忘了想办法留住这些人，并且继续关注怎样吸引新的人才进来，这会让优秀的人继续留在公司。