京东：13万人的商业帝国，如何保持着惊人的活力？

从光磁产品代理销售到大型综合零售电商，从单一业务到多元化扩张，从数十名员工到13万员工，交易额增长9万倍，十九年里，京东走过了一条充满挑战又充满荣耀的超高速创业发展之路。

这一路经历了四次战略转型：从线下到线上、从使用第三方物流到自建物流体系、从专注3C品类到全品类扩张、从自营到开放平台，逐步形成了三大核心业务板块：电商（京东商城和海外电商）、金融（京东金融和互联网保险）、技术（京东大数据、云和智能）。现在是京东的第五次战略转型，升级后就是另一个商业帝国。

正是这样一个集“速度、体量、复杂性”于一身的庞大组织，如何依然保持着惊人的活力？这个问题不会简单，涉及许多因素和路径。我们不了解完整的答案，但可能知道其中几点：

京东组织变革的背后逻辑。

京东是如何进行分权的？

未来组织最重要的职能“赋能”，京东如何落地的？

13万铁军的“形散而神不散”。

“绿皮车”到“动车组”的进化

与中国很多集团化企业类似，京东也是沿着“先儿子，后老爸”的发展路径，直到2014年才正式成立了京东集团。一开始，衍生出来的创新业务，都是在原有平台上运营；随着创新业务不断发展壮大，和原有业务的业务模式、组织能力的差异越来越凸显，最终，“老爸”这个集团总部应运而生。

相关多元化业务布局，给京东运营带来了两个非常明显的挑战：

一是，对管理人员的挑战。集团公司一把手要从管理单一业务的“业务管理思维”向“集团多元化管理思维”转变。此外，每个业务板块的领军人要突破之前作为部门负责人的思维惯性，站在“山顶”进行战略性思考和决策。

二是，对管理模式的挑战。业务模式的差异化，导致了各自对组织能力的需求不尽相同。但同时，各个业务板块之间又不是割裂不相关的，反而需要密切的高效协同，打造1+1>2的合力效果。

不同的业务板块和事业部（15年京东还进行了组织架构的事业部制调整），正如火车的一节节车厢。业务复杂度增加、人员规模膨胀，后面的车厢也就越多，如果还沿袭之前的集权式管理，就如同绿皮火车一样，只有火车头有动力，速度会越来越慢。此时，如果通过授权式管理，就能把绿皮火车换成动车组，让每一节车厢都有动力源。

京东的业务模式决定了京东的核心组织能力是用户体验、高效率、低成本和创新，而之前“事无巨细的事前审批”式中央集权管理，势必已不适合，甚至会滋生严重的官僚主义。京东走向授权式管理成为必然，一句话总结京东组织变革的四个关键词：

1. 授权：和客户相关的决策权下移，“让一线听得到炮火的人决策”。

2. 赋能：从多个角度提供资源支持，培养员工独立思考和决策能力。

3. 激活：通过授权、赋能，打造善打硬仗的小团队。

4. 找边界：设置管理红线，做到企业管理的形散而神不散。

京东是如何进行分权的？

在京东，权力分为三大类：财权、人权、业务权，如何进行分权呢？总方向是：从集团总部到BG、从BG到BU，和客户相关的决策权往下移，“让一线听得到炮火的人决策”。

一、财务授权，集团总部负责总包预算管控，BG在预算内自主调配费用。例如，BG如果觉得今年市场预算过多，但在未来3年内需要培养很多人才，管理者有权力将这笔预算调整到人力预算的范围里。

二、人事授权，集团总部负责高管人才的选、用、育、留和调配（高管包括VP级别及以上管理人员）；BG负责总监及以下人员的人事管理，并在预算范围内进行激励资源的分配。

三、业务授权，集团总部负责大方向的战略制定、风险把控及跨BG重大资源调配；BG则负责经营策略制定、营销资源和业务活动的日常管理。授权目的就是让一线听得到炮火声音的人来快速决策、快速响应。

京东实践中，授权有两个最关键的事情：“授什么权”和“收什么权”，并要坚守“控权守住管理红线，授权做到经营自主，及时反馈、持续优化”的原则。

授人以鱼不如授人以渔

授权之后，还需进行赋能，这不是简单理解上的培训，而是系统化的工作。在京东，通过四个维度对BG和BU进行赋能，确保获得必要的技能与资源。

一、机制赋能，机制是非常重要的，包括管控机制、内部结算交易机制、会议沟通机制、数据监测预警与改进机制。从机制上让负责人明晰自己的工作成果，实现赋能。

二、组织赋能，通过给各业务配备独立的HRBP（人力资源业务伙伴）、财务BP（财务业务伙伴）和研发人员，形成业务运营闭环，业务负责人则聚焦于业务和战略决策层面。

三、实践赋能，孵化新业务时，先由集团总部全面托管，待其成熟后再由业务部门独立接管。同时通过教练式帮扶，参与并辅导业务部门重大事项的开展与决策。

四、专业赋能，通过体系、制度、平台、工具、信息系统、数据分析、会议沟通、项目共享、专业咨询、专家资源、培训课程等多样方式，提升BG和BU管理团队的专业能力,支持员工跑得更快。

京东赋能于人的核心思想就是“授人以鱼不如授人以渔”，目的在于让业务负责人学会怎么来运用各种资源，形成相对独立的思考和决策能力。

13万铁军的“形散而神不散”

受“杨三角”理论模型的启发，京东通过“授权”、“赋能”让一线听得见炮火的人，有权力决策、有能力决策，激发他们愿意决策的意愿，从而激活整个组织活力。正是打造了一个个善打硬仗的小团队，让13万员工成为了来之能战、战之能胜的铁军，一直保持灵活敏捷和高执行力。

但是，“授权”、“赋能”并不是静态不变的，两者的投放力度需要结合考虑各BG、BU的发展阶段、业务复杂度、核心团队对公司价值观的践行程度以及能力成熟度。所以这是个磨合的动态过程，其中的磨合剂就是“找边界”——在实践中调整尺度，不断完善。

“找边界”的基础是管理红线，这个庞大组织将实践经验和管理理念进行提炼，无论之前的人事管理八项规定，还是近期刚刚升级的人事与组织效率铁律十四条，通过这些来进行“原则管理”。不管是哪一级的管理者，都要遵守这些原则。可以说，在京东，虽然具体决策者不同，但是决策的依据都是一样的，真正起到“形散而神不散”的管理效果。

“管理是一门艺术，一定是相互之间通过磨合把中间舒服的那条边界线给找到。”

——京东 隆雨

一家企业仅仅有初心是不够的，成败往往在于：你有没有用好人。这是刘强东第一次创业失败后收获的经验，“团队是最基础的，大部分企业死掉基本都是因为自己团队不行。”

从中关村一家卖碟片的档口，到如今市值600亿美元，京东所坚持的很多道理看似平凡，但在更长的周期里，能让企业拉开差距的往往正在于此。这也是很多卓越公司的共同点，它们在组织能力建设方面并没有太多花样，而是将复杂的问题总结成简单的规律，然后持之以恒地落到实处。

案例素材来源于“组织能力杨三角”创始人杨国安教授（肯耐珂萨研究院荣誉院长）的新书《变革的基因（实践篇）》，已获授权。

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