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2016年移动互联时代的组织能力

118

历时时间

84274

填答问卷

410

企业报名参与

43

行业领域涉及

2017年透视组织能力发展的中国速度

123

历时时间

113039

填答问卷

593

企业报名参与

43

行业领域涉及

2018年内外兼修正当时

86

历时时间

170144

填答问卷

654

企业报名参与

43

行业领域涉及

2019年企业组织能力

93

历时时间

184602

填答问卷

763

企业报名参与

43

行业领域涉及

2020年组织能力调研

93

历时时间

233578

填答问卷

1113

企业报名参与

27

行业领域涉及

2021年组织能力调研

100

历时时间

283779

填答问卷

1357

企业报名参与

50

行业领域涉及

2022年组织能力调研

335

历时时间

147169

填答问卷

584

企业报名参与

50

行业领域涉及

2023年组织能力调研

365

历时时间

90434

填答问卷

329

企业报名参与

50

行业领域涉及

展会现场照片及视频

HR要学会站在用户角度设计政策和工具


组织能力建设没有捷径,如何让组织能力和每个阶段战略重点匹配,需要高管、经理层和HR团队的共同努力,而HR的责任是设计政策和工具。


腾讯的HR体系特别重视和强调把员工、干部当成用户看待,了解他们真正的核心需求是什么,需求有什么差异。在此基础上进行各种产品化的尝试和创新,从而打造可以覆盖公司整体又适合不同群体的产品。


例如在组织发展过程中,腾讯遇到过各种挑战。高管认识到人多未必力量大——人多带来资源投入大、效率降低和不必要的矛盾。但是业务部门负责人却都希望扩大地盘——招最多的人,占据最好的地盘..组织能力建设没有捷径,如何让组织能力和每个阶段战略重点匹配,需要高管、经理层和HR团队的共同努力,而HR的责任是设计政策和工具。


组织能力建设没有捷径,如何让组织能力和每个阶段战略重点匹配,需要高管、经理层和HR团队的共同努力,而HR的责任是设计政策和工具。


腾讯的HR体系特别重视和强调把员工、干部当成用户看待,了解他们真正的核心需求是什么,需求有什么差异。在此基础上进行各种产品化的尝试和创新,从而打造可以覆盖公司整体又适合不同群体的产品。


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奚丹

腾讯人力资源高级副总裁

案例启示
HR基于用户思维设计政策和工具,更容易带来成效;腾讯游戏工作室的组织变革,体现了员工治理的新趋势,即小团队敏捷闭环,和大平台进行市场化结算。

“球队文化”倡导补位、利他和替补精神


我来分享两个金宝贝大家不知道的秘密。


第一个秘密是金宝贝的员工和加盟商大部分都是我们的用户。金宝贝70%的员工是金宝贝的用户,80%的合作伙伴是金宝贝的用户加盟,当他们还是用户时,用着用着就想加入金宝贝。我们对所有伙伴的选择标准是,必须先是用户,觉得这个东西够好,才能加入这个体系。包括我自己也是用户,我有两个孩子,一个5岁,一个2岁,用过金宝贝后就变成了金宝贝的一员。这就是金宝贝的用户体验、DNA、品牌的血脉不停传承下去的原因。当别的企业说,我们今年加盟了100个加盟商,我跟我们的总经理说,我们今年拒绝了300多个加盟商。一个品牌应该想清楚自己到底应该做什么事情。


第二个秘密是这几年我们都在推的“球队文化”。很多时候大家是团队,


腾讯的HR体系特别重视和强调把员工、干部当成用户看待,了解他们真正的核心需求是什么,需求有什么差异。在此基础上进行各种产品化的尝试和创新,从而打造可以覆盖公司整体又适合不同群体的产品。


例如在组织发展过程中,腾讯遇到过各种挑战。高管认识到人多未必力量大——人多带来资源投入大、效率降低和不必要的矛盾。但是业务部门负责人却都希望扩大地盘——招最多的人,占据最好的地盘..

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张振宇

金宝贝资源高级副总裁

案例启示
CEO是组织能力的缔造者,球队文化的落地离不开CEO对信念的坚持和孜孜不倦的宣导;从用户中挑选员工和加盟商的实践,让金宝贝在打造“用户导向”的组织能力方面具备先天的优势;“球队文化”倡导的补位、利他和

别人没有成功的事,你凭什么能成功?


廖杰远创立“微医”的起因很简单,带侄子去看病,却被繁琐的传统医院挂号流程和看病手续所拖累。下定决心后,就白手起家,从无到有,将传统医院流程解放出来,将医院窗口通过互联网外移,创立了“挂号网”。


从华山医院的艰难试点开始,起步于2010年的7家,2011年的190多家,直至今日的1900多家,完成了医院和患者之间的挂号原始链接,也积累了过亿规模的实名注册用户。


挂号的问题解决了,医疗资源不均的问题却还存在。中国医疗民情,缺失家庭医生的首诊。而三甲医院的专家医生,却忙的不可开交,“看病要去大医院”的惯性思维,使得医生资源分布极端不均衡。

组织能力建设没有捷径,如何让组织能力和每个阶段战略重点匹配,需要高管、经理层和HR团队的共同努力,而HR的责任是设计政策和工具。


腾讯的HR体系特别重视和强调把员工、干部当成用户看待,了解他们真正的核心需求是什么,需求有什么差异。在此基础上进行各种产品化的尝试和创新,从而打造可以覆盖公司整体又适合不同群体的产品。


例如在组织发展过程中,腾讯遇到过各种挑战。高管认识到人多未必力量大——人多带来资源投入大、效率降低和不必要的矛盾。但是业务部门负责人却都希望扩大地盘——招最多的人,占据最好的地盘..

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廖杰远

微医创始人兼首席执行官

案例启示
市场的痛点促发了产品的诞生,互联网医疗突破上重要的不是钱,而是路径。从产品,到平台,再到策略,微医的铁人三项“医、药、险”与互联网的打通,正是基于微医不断保持最重要的三项组织能力:用户导向...

在一个没有巨头的万亿级市场,它的野心和方法论


一个拥有万亿元级别市场的行业,却没有一个巨头,这就是美业的现状。


在美容行业,即使是规模最大的连锁机构,所占市场份额也不足整个行业的1%,与之形成鲜明对比的是每年30%~40%的行业高增长速度,留下了极大的想象空间。在这个万亿元市场中博取巨头之位的诱惑,足以让任何人想尽办法放手一搏。1989年诞生于广东佛山的伊丽汇(也称“伊丽莎白”)美容健身有限公司,也有着这个“巨头梦”。


注册于1989年的伊丽汇,由三家门店起,慢慢发展了十多年。到2004年,由于规模管理上的瓶颈愈发明显,姚文峰正式全面接受经营。接手后就花5万元请了一家咨询公司,对公司组织架构进行梳理。


第二个秘密是这几年我们都在推的“球队文化”。很多时候大家是团队,


腾讯的HR体系特别重视和强调把员工、干部当成用户看待,了解他们真正的核心需求是什么,需求有什么差异。在此基础上进行各种产品化的尝试和创新,从而打造可以覆盖公司整体又适合不同群体的产品。


例如在组织发展过程中,腾讯遇到过各种挑战。高管认识到人多未必力量大——人多带来资源投入大、效率降低和不必要的矛盾。但是业务部门负责人却都希望扩大地盘——招最多的人,占据最好的地盘..

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姚文峰

伊丽莎白美容健身总裁

案例启示
伊丽汇的组织能力中,注重企业文化建设,老板非常具有分享精神,设计一系列的激励政策,释放员工的潜能和动力。同时注重创新实践,孵化创客平台,从生产转向整合全员践行真诚价值...


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