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2016年移动互联时代的组织能力

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历时时间

84274

填答问卷

410

企业报名参与

43

行业领域涉及

2017年透视组织能力发展的中国速度

123

历时时间

356443

填答问卷

1564

企业报名参与

43

行业领域涉及

展会现场照片及视频

HR要学会站在用户角度设计政策和工具


组织能力建设没有捷径,如何让组织能力和每个阶段战略重点匹配,需要高管、经理层和HR团队的共同努力,而HR的责任是设计政策和工具。


腾讯的HR体系特别重视和强调把员工、干部当成用户看待,了解他们真正的核心需求是什么,需求有什么差异。在此基础上进行各种产品化的尝试和创新,从而打造可以覆盖公司整体又适合不同群体的产品。


例如在组织发展过程中,腾讯遇到过各种挑战。高管认识到人多未必力量大——人多带来资源投入大、效率降低和不必要的矛盾。但是业务部门负责人却都希望扩大地盘——招最多的人,占据最好的地盘..组织能力建设没有捷径,如何让组织能力和每个阶段战略重点匹配,需要高管、经理层和HR团队的共同努力,而HR的责任是设计政策和工具。


组织能力建设没有捷径,如何让组织能力和每个阶段战略重点匹配,需要高管、经理层和HR团队的共同努力,而HR的责任是设计政策和工具。


腾讯的HR体系特别重视和强调把员工、干部当成用户看待,了解他们真正的核心需求是什么,需求有什么差异。在此基础上进行各种产品化的尝试和创新,从而打造可以覆盖公司整体又适合不同群体的产品。


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奚丹

腾讯人力资源高级副总裁

案例启示
HR基于用户思维设计政策和工具,更容易带来成效;腾讯游戏工作室的组织变革,体现了员工治理的新趋势,即小团队敏捷闭环,和大平台进行市场化结算。

“球队文化”倡导补位、利他和替补精神


我来分享两个金宝贝大家不知道的秘密。


第一个秘密是金宝贝的员工和加盟商大部分都是我们的用户。金宝贝70%的员工是金宝贝的用户,80%的合作伙伴是金宝贝的用户加盟,当他们还是用户时,用着用着就想加入金宝贝。我们对所有伙伴的选择标准是,必须先是用户,觉得这个东西够好,才能加入这个体系。包括我自己也是用户,我有两个孩子,一个5岁,一个2岁,用过金宝贝后就变成了金宝贝的一员。这就是金宝贝的用户体验、DNA、品牌的血脉不停传承下去的原因。当别的企业说,我们今年加盟了100个加盟商,我跟我们的总经理说,我们今年拒绝了300多个加盟商。一个品牌应该想清楚自己到底应该做什么事情。


第二个秘密是这几年我们都在推的“球队文化”。很多时候大家是团队,


腾讯的HR体系特别重视和强调把员工、干部当成用户看待,了解他们真正的核心需求是什么,需求有什么差异。在此基础上进行各种产品化的尝试和创新,从而打造可以覆盖公司整体又适合不同群体的产品。


例如在组织发展过程中,腾讯遇到过各种挑战。高管认识到人多未必力量大——人多带来资源投入大、效率降低和不必要的矛盾。但是业务部门负责人却都希望扩大地盘——招最多的人,占据最好的地盘..

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张振宇

金宝贝资源高级副总裁

案例启示
CEO是组织能力的缔造者,球队文化的落地离不开CEO对信念的坚持和孜孜不倦的宣导;从用户中挑选员工和加盟商的实践,让金宝贝在打造“用户导向”的组织能力方面具备先天的优势;“球队文化”倡导的补位、利他和

别人没有成功的事,你凭什么能成功?


廖杰远创立“微医”的起因很简单,带侄子去看病,却被繁琐的传统医院挂号流程和看病手续所拖累。下定决心后,就白手起家,从无到有,将传统医院流程解放出来,将医院窗口通过互联网外移,创立了“挂号网”。


从华山医院的艰难试点开始,起步于2010年的7家,2011年的190多家,直至今日的1900多家,完成了医院和患者之间的挂号原始链接,也积累了过亿规模的实名注册用户。


挂号的问题解决了,医疗资源不均的问题却还存在。中国医疗民情,缺失家庭医生的首诊。而三甲医院的专家医生,却忙的不可开交,“看病要去大医院”的惯性思维,使得医生资源分布极端不均衡。

组织能力建设没有捷径,如何让组织能力和每个阶段战略重点匹配,需要高管、经理层和HR团队的共同努力,而HR的责任是设计政策和工具。


腾讯的HR体系特别重视和强调把员工、干部当成用户看待,了解他们真正的核心需求是什么,需求有什么差异。在此基础上进行各种产品化的尝试和创新,从而打造可以覆盖公司整体又适合不同群体的产品。


例如在组织发展过程中,腾讯遇到过各种挑战。高管认识到人多未必力量大——人多带来资源投入大、效率降低和不必要的矛盾。但是业务部门负责人却都希望扩大地盘——招最多的人,占据最好的地盘..

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廖杰远

微医创始人兼首席执行官

案例启示
市场的痛点促发了产品的诞生,互联网医疗突破上重要的不是钱,而是路径。从产品,到平台,再到策略,微医的铁人三项“医、药、险”与互联网的打通,正是基于微医不断保持最重要的三项组织能力:用户导向...

在一个没有巨头的万亿级市场,它的野心和方法论


一个拥有万亿元级别市场的行业,却没有一个巨头,这就是美业的现状。


在美容行业,即使是规模最大的连锁机构,所占市场份额也不足整个行业的1%,与之形成鲜明对比的是每年30%~40%的行业高增长速度,留下了极大的想象空间。在这个万亿元市场中博取巨头之位的诱惑,足以让任何人想尽办法放手一搏。1989年诞生于广东佛山的伊丽汇(也称“伊丽莎白”)美容健身有限公司,也有着这个“巨头梦”。


注册于1989年的伊丽汇,由三家门店起,慢慢发展了十多年。到2004年,由于规模管理上的瓶颈愈发明显,姚文峰正式全面接受经营。接手后就花5万元请了一家咨询公司,对公司组织架构进行梳理。


第二个秘密是这几年我们都在推的“球队文化”。很多时候大家是团队,


腾讯的HR体系特别重视和强调把员工、干部当成用户看待,了解他们真正的核心需求是什么,需求有什么差异。在此基础上进行各种产品化的尝试和创新,从而打造可以覆盖公司整体又适合不同群体的产品。


例如在组织发展过程中,腾讯遇到过各种挑战。高管认识到人多未必力量大——人多带来资源投入大、效率降低和不必要的矛盾。但是业务部门负责人却都希望扩大地盘——招最多的人,占据最好的地盘..

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姚文峰

伊丽莎白美容健身总裁

案例启示
伊丽汇的组织能力中,注重企业文化建设,老板非常具有分享精神,设计一系列的激励政策,释放员工的潜能和动力。同时注重创新实践,孵化创客平台,从生产转向整合全员践行真诚价值...

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