组织能力建设没有捷径，如何让组织能力和每个阶段战略重点匹配，需要高管、经理层和HR团队的共同努力，而HR的责任是设计政策和工具。

腾讯的HR体系特别重视和强调把员工、干部当成用户看待，了解他们真正的核心需求是什么，需求有什么差异。在此基础上进行各种产品化的尝试和创新，从而打造可以覆盖公司整体又适合不同群体的产品。

例如在组织发展过程中，腾讯遇到过各种挑战。高管认识到人多未必力量大——人多带来资源投入大、效率降低和不必要的矛盾。但是业务部门负责人却都希望扩大地盘——招最多的人，占据最好的地盘..组织能力建设没有捷径，如何让组织能力和每个阶段战略重点匹配，需要高管、经理层和HR团队的共同努力，而HR的责任是设计政策和工具。

组织能力建设没有捷径，如何让组织能力和每个阶段战略重点匹配，需要高管、经理层和HR团队的共同努力，而HR的责任是设计政策和工具。

腾讯的HR体系特别重视和强调把员工、干部当成用户看待，了解他们真正的核心需求是什么，需求有什么差异。在此基础上进行各种产品化的尝试和创新，从而打造可以覆盖公司整体又适合不同群体的产品。

我来分享两个金宝贝大家不知道的秘密。

第一个秘密是金宝贝的员工和加盟商大部分都是我们的用户。金宝贝70%的员工是金宝贝的用户，80%的合作伙伴是金宝贝的用户加盟，当他们还是用户时，用着用着就想加入金宝贝。我们对所有伙伴的选择标准是，必须先是用户，觉得这个东西够好，才能加入这个体系。包括我自己也是用户，我有两个孩子，一个5岁，一个2岁，用过金宝贝后就变成了金宝贝的一员。这就是金宝贝的用户体验、DNA、品牌的血脉不停传承下去的原因。当别的企业说，我们今年加盟了100个加盟商，我跟我们的总经理说，我们今年拒绝了300多个加盟商。一个品牌应该想清楚自己到底应该做什么事情。

第二个秘密是这几年我们都在推的“球队文化”。很多时候大家是团队，

腾讯的HR体系特别重视和强调把员工、干部当成用户看待，了解他们真正的核心需求是什么，需求有什么差异。在此基础上进行各种产品化的尝试和创新，从而打造可以覆盖公司整体又适合不同群体的产品。

例如在组织发展过程中，腾讯遇到过各种挑战。高管认识到人多未必力量大——人多带来资源投入大、效率降低和不必要的矛盾。但是业务部门负责人却都希望扩大地盘——招最多的人，占据最好的地盘..

廖杰远创立“微医”的起因很简单，带侄子去看病，却被繁琐的传统医院挂号流程和看病手续所拖累。下定决心后，就白手起家，从无到有，将传统医院流程解放出来，将医院窗口通过互联网外移，创立了“挂号网”。

从华山医院的艰难试点开始，起步于2010年的7家，2011年的190多家，直至今日的1900多家，完成了医院和患者之间的挂号原始链接，也积累了过亿规模的实名注册用户。

挂号的问题解决了，医疗资源不均的问题却还存在。中国医疗民情，缺失家庭医生的首诊。而三甲医院的专家医生，却忙的不可开交，“看病要去大医院”的惯性思维，使得医生资源分布极端不均衡。

组织能力建设没有捷径，如何让组织能力和每个阶段战略重点匹配，需要高管、经理层和HR团队的共同努力，而HR的责任是设计政策和工具。

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一个拥有万亿元级别市场的行业，却没有一个巨头，这就是美业的现状。

在美容行业，即使是规模最大的连锁机构，所占市场份额也不足整个行业的1%，与之形成鲜明对比的是每年30%~40%的行业高增长速度，留下了极大的想象空间。在这个万亿元市场中博取巨头之位的诱惑，足以让任何人想尽办法放手一搏。1989年诞生于广东佛山的伊丽汇（也称“伊丽莎白”）美容健身有限公司，也有着这个“巨头梦”。

注册于1989年的伊丽汇，由三家门店起，慢慢发展了十多年。到2004年，由于规模管理上的瓶颈愈发明显，姚文峰正式全面接受经营。接手后就花5万元请了一家咨询公司，对公司组织架构进行梳理。

第二个秘密是这几年我们都在推的“球队文化”。很多时候大家是团队，

腾讯的HR体系特别重视和强调把员工、干部当成用户看待，了解他们真正的核心需求是什么，需求有什么差异。在此基础上进行各种产品化的尝试和创新，从而打造可以覆盖公司整体又适合不同群体的产品。

例如在组织发展过程中，腾讯遇到过各种挑战。高管认识到人多未必力量大——人多带来资源投入大、效率降低和不必要的矛盾。但是业务部门负责人却都希望扩大地盘——招最多的人，占据最好的地盘..